Por qué un CEO debe rodearse de CEOs y no de estudiantes

Son las once y media de la noche de un martes. La casa está en silencio y tú sigues frente a la computadora con la misma hoja de cálculo abierta desde las ocho. Tienes que decidir si abres la segunda sucursal o si esperas un año más. Tu gerente comercial dice que sí, porque su bono depende de crecer. Tu contralor dice que no, porque le toca cuidar la caja. Tu pareja te pide que no arriesgues lo que ya construiste. Y tu socio, que hace tiempo dejó de estar en la operación, te contesta lo que siempre contesta: "tú sabes más que nadie".

Ese es exactamente el problema. Tú sabes más que nadie, y por eso no tienes con quién pensar en voz alta. Todos a tu alrededor tienen una opinión, pero casi ninguno tiene tu posición. Nadie más firma la nómina, responde ante el banco o pierde el sueño cuando un cliente grande se retrasa sesenta días en pagar. Si te has sentido así, no es una debilidad personal. Es una condición estructural del puesto, y tiene solución. La solución no está en otro diplomado lleno de estudiantes. Está en sentarte con personas que cargan el mismo peso que tú.

Este artículo explica por qué un dueño o director general necesita un grupo de empresarios a su alrededor, qué dice la investigación sobre el efecto real de aprender entre pares y cómo sacarle provecho a una sala llena de gente que dirige empresas de verdad.

La soledad del número uno no es un mito

Durante años la frase "en la cima se está solo" sonó a cliché de película. Hoy hay datos que la respaldan. En 2012, una encuesta de la firma RHR International a 100 directores generales encontró que el 41% reconocía sentir soledad en su trabajo, según reportó Fortune. Ese mismo año, Thomas J. Saporito, presidente de RHR, publicó en Harvard Business Review un texto con un título que no dejaba espacio a la ambigüedad, "It's Time to Acknowledge CEO Loneliness", en el que pedía dejar de tratar el aislamiento del líder como un tema menor.

Más de una década después, la conversación se volvió más precisa. Un equipo de investigadores liderado por Alaric Bourgoin encuestó a 109 directores generales de organizaciones relevantes en Canadá y entrevistó a fondo a 46 de ellos. Su conclusión, publicada en Harvard Business Review en diciembre de 2024, cambia la forma de entender el problema. La soledad del número uno no nace tanto de la falta de contactos sociales como del peso de decidir, sobre todo en momentos de crisis. Se agrava cuando el director siente que su junta, su equipo directivo o sus mandos medios no pueden sostener a la organización, o están divididos.

Esa precisión importa, porque desmonta la respuesta fácil. No se resuelve con más reuniones, más eventos sociales ni más gente en tu agenda. Tú ya estás rodeado de personas todo el día. Lo que falta no es compañía. Lo que falta es alguien que entienda, desde su propia experiencia, lo que significa ser el último en decidir y el primero en responder.

Otra línea de investigación ayuda a afinar todavía más la idea. Los profesores Joe Magee, Eileen Chou, Adam Galinsky y Adam Waytz estudiaron la relación entre poder y soledad y, como resume NYU Stern, encontraron que el poder también da recursos psicológicos, como la sensación de controlar el propio destino. Su punto central es que estar solo no es lo mismo que sentirse solo. Para un dueño, la lectura práctica es clara. Puedes tomar decisiones solo, porque así funciona el puesto, sin tener que pensarlas solo.

Por qué tu equipo no puede ser tu espejo

Piensa en la última vez que presentaste una idea en tu comité de dirección. Probablemente hubo preguntas, algún matiz y, al final, un acuerdo bastante rápido. No es que tu equipo sea complaciente por naturaleza. Es que todos ellos dependen de ti. Tú defines su salario, su crecimiento y, en buena medida, su tranquilidad. Aunque quieran ser francos, hay un filtro que opera aunque nadie lo nombre.

Lo mismo pasa, con otros matices, con casi todos los que te rodean. Tu proveedor quiere seguir vendiéndote. Tu banquero quiere colocar crédito. Tu consultor quiere renovar el contrato. Tu familia quiere protegerte. Cada uno te da una opinión legítima, pero ninguno te da una opinión libre de intereses y, al mismo tiempo, informada por haber estado exactamente donde tú estás.

Hay además un tema de lenguaje. Cuando le explicas a alguien que no dirige una empresa por qué no puedes despedir a ese vendedor que no cumple, aunque todos lo sepan, tienes que contar la historia completa. Que fue de los primeros, que tiene la relación con dos clientes clave, que su salida podría arrastrar a otros. Con otro dueño no hace falta. Basta con decir "es de los fundadores y tiene las cuentas grandes" para que la otra persona asienta, porque ya vivió algo parecido. Esa velocidad de comprensión no es un detalle. Es lo que permite llegar en veinte minutos a la pregunta que importa.

La investigación sobre desarrollo ejecutivo confirma que este vacío de consejo es común. La encuesta de coaching ejecutivo de 2013 realizada por The Miles Group y el Center for Leadership Development and Research de Stanford, con más de 200 directores generales, consejeros y altos ejecutivos, encontró que casi dos terceras partes de los directores generales no recibían consejo externo sobre su liderazgo, y que prácticamente todos decían que les gustaría recibirlo. La disposición existe. Lo que falta es el espacio adecuado.

Estudiantes y empresarios no piensan igual

Aquí aparece la tentación más frecuente. Cuando un dueño siente que necesita crecer como líder, la primera respuesta suele ser inscribirse en un programa académico. Es una decisión respetable y, en muchos casos, útil para aprender marcos y vocabulario. Pero conviene entender qué se lleva uno de una sala llena de estudiantes y qué no.

Un estudiante, incluso uno brillante, aprende para el futuro. Analiza casos de corporaciones gigantes, discute escenarios hipotéticos y responde preguntas cuya respuesta está en el libro o en la cabeza del profesor. Un empresario aprende para el lunes. Llega con un problema abierto, con dinero propio en juego y con un equipo que espera instrucciones. Su pregunta no es qué haría General Motors, sino cómo resolver el margen de la línea que vende más y deja menos.

Esa diferencia cambia por completo la calidad de la conversación. En una mesa de estudiantes, la objeción más común es teórica. En una mesa de dueños, la objeción más común es "yo lo intenté y me pasó esto". Una sola frase así vale más que una semana de lectura, porque viene con contexto, con costo y con resultado.

Hay incluso un dato curioso en la investigación académica. En un experimento con fundadores de empresas tecnológicas en India, que veremos con más detalle en un momento, los autores observaron que el consejo de los pares tuvo menos efecto en los fundadores con MBA o con experiencia en aceleradoras. Los propios investigadores sugieren que la formación previa puede hacer que las personas sean menos receptivas a las prácticas que comparten otros empresarios. No es una condena a la educación formal, pero sí un recordatorio de que aprender de pares exige una disposición distinta a la del aula. En Brickell lo resumimos así. Aquí no hay estudiantes.

Lo que la evidencia dice sobre aprender entre pares

Durante mucho tiempo, el valor del networking empresarial se defendió con anécdotas. "Conocí a mi mejor cliente en una cena." "Un colega me salvó de firmar un mal contrato." Son historias reales, pero no prueban nada. Lo interesante es que en los últimos años la economía y la estrategia empresarial han medido el efecto con rigor, usando experimentos controlados.

El estudio más contundente lo publicaron los economistas Jing Cai y Adam Szeidl en The Quarterly Journal of Economics. Organizaron asociaciones de negocios para dueños y gerentes de empresas jóvenes en China y asignaron al azar a 2,800 firmas, ya fuera a pequeños grupos que se reunían cada mes durante un año o a un grupo de control sin reuniones. El resultado fue que las reuniones aumentaron los ingresos de las empresas en 8.1%. También mejoraron las utilidades, el número de socios comerciales, el acceso a financiamiento y un indicador de calidad de gestión. Los efectos persistieron al menos un año después de terminadas las reuniones.

Dos hallazgos de ese estudio son especialmente relevantes para cualquier dueño. El primero es que las empresas a las que les tocaron pares de mejor nivel crecieron más rápido. Con quién te sientas importa. El segundo es que los empresarios compartieron información útil sobre todo con quienes no eran sus competidores, y que las empresas cuyos dueños hablaron de gestión, socios o finanzas mejoraron precisamente en esas áreas. La conversación no fue relleno. Fue el mecanismo.

El segundo estudio es el experimento en India que mencionamos antes. Aaron Chatterji, Solène Delecourt, Sharique Hasan y Rembrand Koning reunieron a 100 fundadores de empresas tecnológicas de alto crecimiento y los emparejaron al azar para que se aconsejaran sobre gestión. Según el documento de trabajo publicado por el National Bureau of Economic Research, los fundadores aconsejados por pares con un estilo de gestión de personas más activo, con reuniones regulares, metas claras y retroalimentación frecuente, terminaron con empresas más grandes y con menor probabilidad de cerrar. Un aumento de una desviación estándar en las prácticas de gestión del par se asoció con empresas 28% más grandes dos años después, y la tasa de supervivencia subió de alrededor de 75% a 85%.

Leído con calma, el mensaje es poderoso. No basta con rodearse de gente. Lo que mueve los números es rodearse de empresarios que hacen bien las cosas que tú todavía no haces bien, y tener conversaciones lo bastante concretas como para copiar lo que funciona.

Cómo cambia la calidad de tus decisiones

Más allá de ingresos y supervivencia, un buen grupo de empresarios cambia algo menos visible y más valioso. Cambia la forma en que decides.

El psicólogo Daniel Kahneman popularizó la distinción entre la "visión interna" y la "visión externa". La visión interna construye un pronóstico a partir de los detalles de tu propio proyecto, que siempre parece único. La visión externa pregunta cómo les fue a otros que intentaron algo parecido. Tim Koller, de McKinsey, quien ha estudiado este fenómeno durante décadas junto con Dan Lovallo, explica que usar los proyectos de referencia correctos puede reducir los errores de pronóstico en 70%, y que muchos ejecutivos consultan apenas uno o dos casos comparables antes de decidir.

Ahí está la utilidad práctica de una mesa de pares. Cuando le cuentas a ocho dueños que piensas abrir una segunda sucursal, no recibes una opinión. Recibes una pequeña base de datos de experiencias reales. Uno abrió y le fue bien porque replicó el mismo gerente. Otro abrió y casi quiebra porque subestimó el capital de trabajo. Otro decidió no abrir y en cambio invirtió en ventas digitales. De repente tu proyecto deja de parecer único y empiezas a verlo como lo que es, un caso más dentro de una categoría con resultados conocidos.

Piensa en la dueña de una distribuidora de alimentos que lleva meses dudando si subir precios a sus clientes institucionales. Dentro de su empresa, todos tienen una razón para frenar. El equipo comercial teme perder volumen y finanzas teme el reclamo de los clientes grandes. En una sesión con otros dueños, alguien le pregunta cuánto pierde cada mes por no hacerlo, y otro le cuenta cómo segmentó a sus clientes antes de anunciar el ajuste. La decisión no se la toma nadie más, pero la toma con más información, menos miedo y una ruta concreta para ejecutarla.

Ese es el cambio real. Un grupo de pares no te dice qué hacer. Te obliga a explicar tu razonamiento a personas que no tienen por qué darte la razón, detecta los supuestos que no habías cuestionado y te da referencias para calibrar tu optimismo. Es lo más parecido a tener un consejo de administración informal, sin la política que a veces acompaña a uno formal.

Mentoría empresarial, grupos de pares y programas inmersivos

No todos los formatos de aprendizaje entre empresarios son iguales, y vale la pena distinguirlos para elegir bien.

La mentoría empresarial clásica funciona en una sola dirección. Alguien con más experiencia te orienta. Es muy valiosa cuando estás entrando a un terreno nuevo, pero depende por completo del criterio de una sola persona y de que su experiencia se parezca a tu realidad.

Los grupos de pares, también llamados grupos de asesoría entre pares, funcionan en varias direcciones. Un número reducido de dueños se reúne con cierta frecuencia, cada uno presenta un reto y los demás lo cuestionan. Su fuerza está en la diversidad de miradas y en la continuidad, porque con el tiempo la confianza permite hablar de lo que no se habla en ningún otro lado.

Los programas inmersivos combinan contenido y comunidad. Durante varios días, un grupo de dueños trabaja un tema concreto, como el control de la operación, la arquitectura de precios o la estrategia comercial, con casos de empresas reales y con tiempo deliberado para conversar entre ellos. Lo que se aprende en la sesión se discute en la cena, y lo que se discute en la cena vuelve a la sesión del día siguiente convertido en una pregunta mejor.

Cada formato cumple una función. La mentoría acompaña. El grupo de pares sostiene. El programa inmersivo acelera. Lo importante es que en los tres casos la otra persona en la mesa sea alguien que dirige, decide y responde por resultados.

Cómo sacarle el máximo a una sala de pares

Estar en la sala correcta es la mitad del trabajo. La otra mitad depende de ti. Hay algunos hábitos que separan a quienes salen con ideas sueltas de quienes salen con decisiones tomadas.

El primero es llegar con un problema real y no con una presentación. Los dueños que más aprovechan estos espacios son los que se atreven a llevar el tema que les quita el sueño, aunque no tengan la historia bien armada. Una pregunta honesta como "llevo dos años sin poder delegar las ventas y no sé por qué" abre conversaciones que un discurso pulido nunca abriría.

El segundo es escuchar los casos de otros como si fueran tuyos. Muchas de las mejores ideas llegan cuando otro dueño cuenta su problema y tú reconoces, en silencio, que te pasa exactamente lo mismo. La industria cambia, pero los dilemas de fondo se repiten. Delegar, fijar precios, retener clientes, ordenar la operación y alinear al equipo.

El tercero es aprovechar los espacios informales. En un programa inmersivo, la sesión de la mañana te da el marco, pero muchas veces la conversación decisiva ocurre en la cena, en el traslado o en el café de la tarde. Ahí es donde un dueño de manufactura le explica a uno de servicios cómo calcula el costo real de cada cliente, o donde alguien te pasa el contacto que necesitabas. No los veas como pausas. Son parte del programa.

El cuarto es salir con compromisos concretos. La energía de una buena sesión se evapora en una semana si no se convierte en acciones. Por eso en Brickell cada programa termina con un plan de 90 días, porque la conversación entre pares solo vale si se traduce en decisiones que tu equipo pueda ejecutar el lunes.

Y el quinto es volver. La confianza entre empresarios no se construye en una sola reunión. Los grupos que más valor generan son los que se mantienen en contacto, se piden cuentas y celebran los avances de los demás. Una comunidad de empresarios se construye con tiempo, no con una tarjeta de presentación.

Por qué Brickell reúne dueños y no estudiantes

Brickell Business School nació de una convicción simple. Los dueños y directores generales aprenden mejor entre dueños y directores generales. Por eso nuestros programas ejecutivos están diseñados para personas que dirigen empresas en crecimiento en Estados Unidos y en América Latina, no para quienes están empezando su carrera.

Trabajamos con casos de empresas reales, de tamaños y retos parecidos a los tuyos, no con ejemplos de corporaciones que nunca enfrentaron una nómina ajustada a fin de mes. Quienes enseñan son practicantes que han estado del lado de la operación, la venta y la rentabilidad. Los formatos combinan sesiones intensivas, cenas y actividades entre pares en Miami, además de labs prácticos que pueden llevarse a tu propia empresa para trabajar con tu equipo.

Si tu reto está en ordenar la operación y recuperar el control del negocio, el programa de Business Control y Excelencia Operativa es un buen punto de partida. Si tu prioridad es vender mejor y entender de dónde sale realmente tu ingreso, el programa de Estrategia Comercial y Control de Ingresos está pensado para ese momento. En ambos casos, lo más valioso no será solo el contenido. Será la gente con la que lo vas a discutir.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un grupo de empresarios y para qué sirve?

Es un espacio en el que dueños y directores generales se reúnen para discutir retos reales de sus empresas, compartir experiencias y cuestionar las decisiones de los demás. Sirve para tomar mejores decisiones, reducir el aislamiento propio del puesto y aprender prácticas que otros ya probaron. La investigación de Cai y Szeidl encontró que reuniones mensuales entre dueños aumentaron los ingresos de las empresas participantes en 8.1%.

¿En qué se diferencia el networking empresarial de un grupo de pares?

El networking empresarial suele enfocarse en ampliar contactos y generar oportunidades comerciales. Un grupo de pares va más profundo. Se basa en la confianza, en la continuidad y en conversaciones francas sobre problemas de gestión, finanzas y liderazgo que no se comparten en un evento abierto.

¿La mentoría empresarial reemplaza a un grupo de pares?

No. Son complementarios. La mentoría te da la guía de alguien con más experiencia, mientras que un grupo de pares te ofrece varias perspectivas de personas que enfrentan retos similares al mismo tiempo. Muchos dueños combinan ambas cosas.

¿Cómo elijo la comunidad de empresarios adecuada?

Busca una comunidad donde los demás participantes dirijan empresas reales, idealmente de un nivel de complejidad igual o mayor al tuyo, y donde exista una metodología que convierta las conversaciones en decisiones. El estudio de Cai y Szeidl mostró que las empresas con mejores pares crecieron más rápido, así que la calidad de la sala importa tanto como el contenido.

Si llevas tiempo tomando las decisiones más importantes de tu empresa a solas, quizá no te falte información sino la mesa adecuada para pensarlas. Habla con un asesor de Brickell y descubre qué programa encaja con el momento de tu negocio y con las preguntas que hoy te quitan el sueño.